Malaise au travail : la mécanique cachée de la déprofessionnalisation (1: De Taylor à l’illusion du management “humaniste”, comment les travailleurs ont été dépossédés de leur métier.)

Série de 2 articles – Article numéro 1 : De Taylor à l’illusion du management “humaniste”, comment les travailleurs ont été dépossédés de leur métier.

Le hasard d’un podcast m’a fait découvrir la « déprofessionnalisation »  (Danièle Linhart, sociologue du travail sur France inter)

L’explication sur l’évolution du monde du travail m’a semblée évidente. Et m’a conduit à m’y intéresser de plus près. Je voulais vous en faire part, en 2 parties, Je vais commencer par raconter l’histoire de la déprofessionnalisation dans le monde du travail, puis je l’appliquerai au monde de la santé, et vous pourrez découvrir avec moi qu’elle explique le malaise des professionnels de santé bien mieux que tous les discours creux des politiques ou autres syndicalistes.

Bonne lecture, et n’hésitez pas à me faire part de votre avis en commentaire.

Article numéro 1 : De Taylor à l’illusion du management “humaniste”, comment les travailleurs ont été dépossédés de leur métier.

Issu des publications d’une organisation scientifique du travail par Taylor, en 1911, un tout nouveau concept, celui de la rentabilité des travailleurs a généré une évolution majeure du travail dans les 100 dernières années. Le début de ce changement majeur de paradigme consiste à déprofessionnaliser les travailleurs, ce qui s’est répandu partout pendant la première moitié du XXè siècle. Puis,  le tsunami généré par Mai 68 a obligé les dirigeants à réintroduire de l’humanisme. Mais un humanisme à leur sauce, accentuant encore plus la dépendance de ceux qui produisent, et créant un mal-être au  travail devenu quasi généralisé.

Quand on regarde cette évolution, on constate qu’elle s’applique aussi fort bien au monde de la santé, dont elle explique très vraisemblablement et presque à 100% le malaise actuel.

L’histoire de la déprofessionnalisation du travail (vue par moi)

• Pendant des siècles, un travailleur ou un professionnel ou un groupe professionnel professionnalisé travaille de manière affranchie et autonome. Il se gère, a un regard sur son propre travail, s’y implique subjectivement, lui donne un sens, ou le fait par mission
• Un jour dans un monde ou les travailleurs étaient des individus autonomes, arrivèrent Taylor, avec ses théories (principes d’une organisation scientifique du travail, 1911), puis Ford ou Renault pour les mettre en application.
• Taylor avait identifié le fait qu’au sein des entreprises, le savoir, c’est aussi le pouvoir. Si on laisse le savoir aux travailleurs, les employeurs sont privés du pouvoir : ils possèdent l’argent, mais pas le savoir-faire : l’idée est donc un transfert des savoirs vers celui qui a le pouvoir
• La finalité de sa méthode est simple : s’emparer et s’approprier de la professionnalité des ouvriers, de leurs métiers et leurs connaissances, afin de les mettre en état de dépendance et de déqualification.
• Pour ce faire, apparaissent des encadrants, les cadres, ces ingénieurs et techniciens qui ont pour tâche d’accumuler une masse de connaissances sur le travail, parfois avec l’aide des ouvriers eux-mêmes. Une fois ces connaissances captées, ils les classent, en font la synthèse, puis en tirent des règles, des process, des feuilles de route, des procédures, des protocoles, des  « bonnes pratiques », des méthodologies. Tous ces process sont à partir de la pensés ailleurs que sur le lieu de l’exécution du travail, par des gens qui ne font pas ce travail, voire se font assister par des cabinets de conseils.
• A partir de ce changement, c’est la direction qui va faire les prescriptions de travail, transformer les sachants en exécutants, et leur dire en quoi consiste leur travail.
• L’objectif c’est que les salariés ne travaillent pas en fonction de leurs valeurs et de leurs intérêts, mais en fonction de ce qui est bon pour les profits de l’entreprise et l’enrichissement de leur employeur. En particulier un objectif numéro 1 : le gain de productivité .
• Les ouvriers ne sont pas informés, bien évidemment que l’idée est de faire mieux avec moins.  Et ils ne se rendent pas compte que l’organisation du travail devient asymétrique au profit des directions.  
• Notons cependant un détail évident issu du contrôle par le haut : à partir du moment ou il la feuille de route vient d’en haut, il y a forcément encadrement, mesures chiffrées et contrôle.
• Il est utile néanmoins d’user d’une prescription externe pas trop visible afin qu’elle ne soit pas ressentie comme une contrainte insupportable.  Cette erreur initiale  est probablement l’une des origines des émeutes de Mai 68. Ces émeutes ont traumatisé à tout jamais les chefs d’entreprises, et leur ont fait comprendre que le contrôle doit avancer sous des masques pour être acceptable.
• D’où L’idée de créer une nouvelle image du travail : le management « humaniste ». Il s’agit de faire croire à un scenario gagnant-gagnant, en présentant un discours séduisant : on respecte l’humain, la personne, on est à son écoute, on lui donne les moyens de son épanouissement dans l’entreprise.
• Ce nouveau modèle de management repose sur une stratégie simple : diviser pour mieux régner. Il consiste donc à individualiser au maximum les salariés, les mettre en concurrence, disloquer l’esprit de groupe, de manière à ce que les travailleurs ne puissent pas penser  les conflits à l’échelle collective et donc ne génèrent pas d’opposition collective.
• Pour individualiser les travailleurs, le chef ne s’adresse plus au groupe mais à chaque individu : on incite donc les gens à une soit disant recherche d’autonomie. A chacun de définir son identité professionnelle, de prendre des initiatives (tenant compte de l’environnement contraint, bien sûr), de s’auto-évaluer, de définir lui-même ses propres critères d’évaluation
• Les méthodologies d’individualisation sont notamment:  
  • L’instauration de primes et des augmentations de salaire individualisées,
  • Les entretiens individuels qui mettent le salarié seul face à son employeur pour définir des objectifs individuels – assiduité, disponibilité, qualité de la coopération avec les autres, attention aux ordres, implication, augmentation de la productivité
  • Mise en concurrence avec les autres salariés
• Ce management conduit les gens à vivre leurs difficultés sur un mode uniquement personnel, d’autant qu’on leur fait comprendre que leur incompétence leur est propre parce que ce sont eux qui ne réussissent pas à développer ces savoirs organisationnels et méthodologiques attendus par les directions
• La dépendance est accentuée par la dictature du changement perpétuel : on réorganise, on recompose, on redéfinit, on déménage, on externalise, on réinternalise, on change les logiciels.
• Les critiques sont désamorcées : on les impute à d’anciennes façons de faire, qui seraient soit disant  déjà dépassées et qu’on réorganise, vu qu’on change les méthodes de management. Et d’ailleurs, on ne garde pas les seniors. Ces gardiens de l’expérience, ces revendicateurs de connaissances, ces gens qui exigent qu’on les laisse faire, sont des cauchemars pour les directions. Mieux vaut les disqualifier, véhiculer l’idée qu’ils sont dépassés, et qu’il faut les remplacer par des jeunes.
• La prise en charge s’accentue encore en s’élargissant à l’extérieur de la sphère de travail. Au nom de la bienveillance au travail, au nom du bien des salariés, on immisce le travail dans leur vie privée. Par diverses propositions, l’entreprise assure et pose une emprise sur l’entretien de son corps (massages, séances de sport en groupe, tapis de marche sous les bureaux, tables de ping-pong, etc), ou de son esprit (méditation, élargissement des relations de travail à des activités avec les collègues sous contrôle de la direction, réunions conviviales, week-end, soirées)
• Le travail n’est plus seulement un savoir-faire : il doit aussi devenir un savoir-être. Les qualités demandées relèvent de dimensions allant bien au-delà du professionnel : il s’agit de l’aptitude au bonheur, du besoin de se découvrir, de la capacité à faire confiance, à mobiliser son intuition, son sens de l’adaptation, à faire preuve de caractère, d’audace et de flexibilité

En conclusion

Sous cette couverture d’humanisme,

Le travail devient une expérience solitaire.  Les gens qui travaillent sont désormais des personnes individualisées, voyant  valorisées des compétences qui ne correspondent pas au cœur de leur métier,

Le travail n’est plus une expérience socialisatrice, malgré les rencontres soi-disant informelles organisées par les directions. L’équation « à travail égal salaire égal » est terminée. À des postes semblables, on retrouve désormais des gens qui ont des formations différentes, des statuts différents, des salaires différents. Il n’y a plus cette logique collective reliée au fait que l’on subit les mêmes conditions.  Sans le recours possible aux autres, sans leur complicité et leur aide, voire en concurrence avec eux, les salariés auront à affronter seuls les pénibilités, la dureté de ce qui se joue au travail.

Les gens se sentent malmenés, inquiets, et apparait un sentiment de décalage entre la réalité des situations vécues au travail et le modèle d’humanisme véhiculé par l’institution,

La critique n’est pas possible. Dans le management moderne, la critique est par définition archaïque. On vous oppose le fait que vous ne comprenez pas, que tout change sans cesse. Les gens qui n’adhèrent pas sont considérés comme étant dépassés. Ou bien comme des lâches qui n’acceptent pas de se remettre en question, de prendre des risques.

Face à ces travailleurs déstabilisés, intranquillisés, les directions prétendent inlassablement qu’elles sont les seules à disposer des savoirs experts pour diriger les entreprises

La politique s’en mêle en faisant la promotion des concepts de développement personnel,  d’efficacité professionnelle et de redéfinition des missions des travailleurs.

Au final,  comment s’étonner de la souffrance au travail ? Quand les gens perçoivent qu’ils n’ont aucune marge de manœuvre pour se situer dans le nouveau management, quand l’individualisation les fragilise, les rend responsables de leur propre malaise, et surtout leur  fait perdre toute capacité de ressenti et d’action collectifs, comment croire qu’ils pourraient ressentir du bien-être dans leur tout d’ivoire individuelle au travail ?

Vous pouvez partager votre propre expérience

NB: ce post a été rédigé sans le concours de l’IA¹