3 métiers de l’hôpital et le patient : comment émulsionner la mayonnaise ?

Suite de http://www.cris-et-chuchotements.net/article-l-administratif-le-paramedical-et-le-medical-3-mondes-107664473.htm

 

 L’hôpital, plus complexe qu’une entreprise, gestion de l’humain,  adossement de  paradoxes.

 

Les administratifs/ managers

                L’administratif  se nomme  désormais  un « manager ».  Le mot est à la mode, son champ de compétence est variable selon le lieu et l’organisation au sein de laquelle il s’intègre.

Dans tous les cas, l’administratif/manager se définit par une place et une fonction au sein d’un organigramme vertical. Hormis le grand patron (et encore), il dépend forcément d’une instance située au dessus de lui, qui lui adresse des injonctions, appelées communément objectifs. Qu’il soit ou non cadre, il est interfacé, et parfois contraint. Chargé de prévoir et piloter des projets, bien sur…

 

Il ne se rend pas toujours compte des particularité des projets qu’il doit manager en santé :

Tout d’abord parce que sa finalité administrativo-managériale est le moindre coût. L’économie ponctuelle lui suffit, et il ne sait pas bien replacer l’économie dans le véritable objectif des métiers de santé : perdre en coût, certes, mais pas en qualité de soins.  

Ensuite et surtout, le cadre manage des projets médicaux, avec ou sans les personnes concernés, mais, ce n’est pas lui qui va les mettre en œuvre, il n’a pas la main sur la réalisation.  

 

Premier paradoxe : le management a une bonne notion du moindre coût,  mais comme il ne sait pas ce que signifie soigner, il ne pourra pas facilement concevoir ce que recouvre le « mieux soigner à moindre coût ».  En plus, il génèrera des projets pour d’autres, et n’aura pas la compétence pour la réalisation, qui repose sur les soignants.

 

 

Les soignants paramédicaux

                Les soignants médicaux et paramédicaux sont des experts de leur propre métier. Mais, à moins d’avoir complété leur cursus, ce ne sont pas des experts du management.  Les compétences pour gérer les équipes ne s’improvisent pas aussi facilement que le pensent les directions.

Exemple : les cadres de soins.  Ou bien issus du monde du soin,  propulsés en management intermédiaire à des postes pour lesquels ils ne sont souvent  pas assez formés. Ou alors issus de formation cadre, donc non-médicaux,  ils connaissent alors bien le management, mais mal  le monde de la santé.

Cela se démontre souvent dans les hôpitaux : ce n’est pas parce que l’on est expert dans un domaine qu’on l’est dans tous. Ce n’est pas parce que l’on est expert que l’on sait répondre aux attentes à la fois de la hiérarchie et du corps médical.

               

Le management intermédiaire, mal formé à la relation au groupe, et aux influences interpersonnelles, positionné à l’interface des médecins et des directions, se voit missionné pour  diriger, motiver des équipes. Pour ce faire, les cadres de soins sont amenés à déterminer eux-aussi des objectifs, imposés par leurs tutelles. Ils investissent (parfois engloutissent) temps et énergie dans des réunions, des tableaux, des suivis, des déclarations. N’étant plus assez sur le terrain, ils en viennent à sanctionner  ceux qui n’atteignent pas les objectifs fixés, et n’ont pas de temps pour valoriser les efforts de tous.

Ces maillons de la chaine de soins ne savent pas au juste quelle est leur place dans la démarche. Sont ils dans le soin ? dans le management ? la finalité des efforts souvent dispersés qu’on leur impose leur laisse souvent le sentiment que ce sont eux qui font le plus d’efforts.

 

Second paradoxe : on fait « coacher » les cadres de santé… pour leur apprendre l’humain. En arriver la, dans un système censé être consacré à l’humain !  

 

Les médecins, et tous les soignants

 

                Le médecin affirme généralement que ce n’est pas possible  d’augmenter l’activité, et              la  productivité, tout en réduisant les moyens alloués. Il dit que la gestion centralisée est délétère, que la standardisation des patients cela n’existe  pas, que les durées de séjour calibrées ne sont pas de son ressort. Que les coûts générés par ses actions médicales ne font pas partie de sa compétence qui est centrée sur le soin.

                Le fondement du métier des médecins, c’est en effet, avant tout, les patients. Pas des lits, et encore moins un management transversal dont ils perçoivent certes l’impérative nécessité, mais dont ils ne veulent pas se charger, considérant en règle générale que ce ne fait pas partie de leur fonction .

 

            Les infirmières, les médecins, les paramédicaux, tous sont souvent  dans l’illusion qu’ils donnent plus d’efforts que les autres, et recoivent trop peu de contrepartie.

 

Troisième paradoxe : les médecins et les soignants on la main sur le  « mieux soigner », mais ne sont guère  intéressés par le meilleur coût, qui leur apparait toujours comme synonyme de perte. Et en effet,  dans la prise en charge de l’humain, il y a toujours un moment ou la question ne se résumera pas à celle de l’optimisation des dépenses et des moyens. Pourtant, on peut aussi soigner bien sans négliger totalement le point de vue financier, et  il est probable que les médecins ont tort de se désintéresser à ce point du volet financier de leurs actions. En ce faisant, ils laissent à d’autres la charge de les gérer, puis ils s’en plaignent, mais ne sont pas proactifs, restant dans une attitude défensive souvent délétère pour eux et leurs patients.

 

Homogénéiser ces situations paradoxales au sein des établissements de santé.

 

Faisons le point… trouver réunis dans une structure, un management de direction , un management de soins avec des cadres « intermédiaires » et en troisième lieu des pilotes du soin que sont les médecins, les infirmières et autres paramédicaux, c’est un peu comme disposer  de tous les ingrédients pour faire prendre une mayonnaise, sans savoir qui pourrait  (ou voudrait) s’impliquer pour faire monter l’émulsion.

 

Le management a fourni la recette, tous les  ingrédients sont dans le bol, mais … qui tourne la cuillère avec l’énergie suffisante pour émulsionner le tout ?. Chacun veut bien tourner un peu la fameuse cuillère, mais à la vitesse qu’il a choisie, dans le sens qu’il a décidé, et seulement dans le temps libre dont il dispose.  

Du coup la mayonnaise a du mal à prendre. Et pourtant, tous les ingrédients sont bien la.  L’ingrédient principal et incontournable, l’huile du système, c’est le patient. C’est donc autour de lui que les ingrédients doivent être à la bonne place. Et surtout, il faut trouver la personne motivée pour tourner la cuillère et faire prendre l’émulsion.

L’humanité attendue dans les métiers de santé manque cruellement dans les modèles managériaux. Les objectifs des uns et des autres sont si peu partagés que le projet de l’hôpital n’est jamais global. Il s’agit de mettre un pansement par ci ou par la, de replâtrer une brêche financière quitte à en générer une autre dans le service voisin.

 

La gestion hospitalière aurait grand besoin de s’inspirer des sociétés de nouvelles technologies à management humain, ou l’on se parle, ou l’on communique, avec un projet global émulsionnant la mayonnaise dans le sens de la réussite partagée de tous les acteurs concernés. La gestion hospitalière devrait s’intéresser à mettre du lien entre les différents champs de compétences, à être rassembleuse  sur des actions au bénéfice de tous, patients, soignants et financement.

 

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